{"id":5421,"date":"2023-12-12T04:24:15","date_gmt":"2023-12-12T04:24:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pondlehocky.com\/?p=5421"},"modified":"2024-07-23T15:36:03","modified_gmt":"2024-07-23T15:36:03","slug":"los-cuatro-pilares-basicos-de-la-planificacion-financiera-de-fin-de-ano-de-un-bufete-de-abogados-parte-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pondlehocky.com\/es\/gestion-de-bufetes-de-abogados\/los-cuatro-pilares-basicos-de-la-planificacion-financiera-de-fin-de-ano-de-un-bufete-de-abogados-parte-ii\/","title":{"rendered":"Los cuatro pilares b\u00e1sicos de la planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o de un bufete de abogados \u2013 Parte II"},"content":{"rendered":"
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En la primera parte de esta serie<\/a>, analizamos los dos primeros pilares de la planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o para los despachos de abogados: revisar los resultados del a\u00f1o en curso y proyectar los ingresos del a\u00f1o siguiente. En este art\u00edculo analizamos los dos restantes.<\/p>\n

<\/span>Pilar n\u00ba 3 \u2013 Fijaci\u00f3n de objetivos y elaboraci\u00f3n de presupuestos basados en las previsiones de ingresos<\/span><\/h2>\n

Una vez que los directivos de un bufete han creado o revisado los modelos de proyecci\u00f3n para estimar los ingresos que generar\u00e1n sus asuntos el a\u00f1o siguiente y cu\u00e1ndo recibir\u00e1 el bufete esos ingresos, pueden empezar a fijar los objetivos financieros y de rendimiento para ese a\u00f1o.<\/p>\n

Un punto de partida com\u00fan es identificar una cantidad de beneficios o un margen de beneficios que la empresa quiere alcanzar. Una vez que los directivos de una empresa lo hayan hecho, podr\u00e1n trabajar hacia atr\u00e1s y establecer un l\u00edmite m\u00e1ximo para sus gastos en funci\u00f3n de su objetivo de beneficio\/margen de beneficio y de los ingresos previstos.<\/p>\n

A la hora de establecer un l\u00edmite m\u00e1ximo de gastos, los directivos de la empresa deben fijarse primero en los gastos fijos previstos, como el alquiler y las n\u00f3minas, ya que son los que menos margen de maniobra tienen. A partir de ah\u00ed, pueden determinar de cu\u00e1nto dinero dispondr\u00e1n probablemente para gastos discrecionales, como inversiones en marketing y mejora de la tecnolog\u00eda y la infraestructura. Las empresas pueden hacerlo como porcentaje del presupuesto o como porcentaje de los ingresos.<\/p>\n

Despu\u00e9s de que los directivos de una empresa determinen cu\u00e1nto dinero destinar\u00e1n a gastos discrecionales, pueden asignar esos fondos a partidas espec\u00edficas. Por ejemplo, si una empresa decide que quiere gastar 500.000 d\u00f3lares en marketing en el pr\u00f3ximo ejercicio fiscal, los responsables de la empresa pueden dividir ese presupuesto entre varios canales y t\u00e1cticas, como televisi\u00f3n, vallas publicitarias y online. Pueden adoptar enfoques similares con gastos como la tecnolog\u00eda.<\/p>\n

Los directivos de las empresas pueden ir un paso m\u00e1s all\u00e1 y determinar los presupuestos para los distintos canales y t\u00e1cticas de marketing que proporcionar\u00e1n a determinados socios o grupos de pr\u00e1ctica. Una vez que los responsables hacen las asignaciones anuales, de forma similar a los ingresos, su empresa debe determinar cu\u00e1ndo incurrir en ese gasto, suponiendo que haya flexibilidad para hacerlo. En cuanto al pago de esos gastos, los directivos de la empresa deben tener en cuenta sus expectativas de ingresos para evitar que un gasto provoque problemas de tesorer\u00eda. Con una presupuestaci\u00f3n tan detallada, las empresas pueden evitar que los gastos se escapen de las manos y hagan mella en sus m\u00e1rgenes de beneficio. Adem\u00e1s, este nivel de detalle ayuda a planificar la tesorer\u00eda.<\/p>\n

Para cualquier gasto, los responsables de la empresa deben proyectar el rendimiento que esperan obtener de \u00e9l. Bas\u00e1ndose en datos hist\u00f3ricos, un bufete podr\u00eda proyectar un rendimiento de tres d\u00f3lares por cada d\u00f3lar invertido en marketing, o un aumento del margen de beneficios de un tanto por ciento al contratar a un nuevo abogado y darle una carga de casos completa.<\/p>\n

A veces, el rendimiento de la inversi\u00f3n puede no derivarse directamente de ella, pero no por ello es menos tangible. Por ejemplo, una inversi\u00f3n en un nuevo software que haga que los asistentes jur\u00eddicos sean un 35% m\u00e1s eficientes podr\u00eda, con el tiempo, amortizar el coste anual del software diez veces cada a\u00f1o. Un nuevo sistema telef\u00f3nico que haga m\u00e1s felices a los clientes podr\u00eda amortizarse por s\u00ed solo gracias al aumento de las referencias y las rese\u00f1as en l\u00ednea que hacen que los antiguos clientes recomienden a m\u00e1s clientes nuevos.<\/p>\n

En el caso de determinados gastos discrecionales o inversiones, los directivos de las empresas deben pensar a largo plazo y m\u00e1s all\u00e1 del pr\u00f3ximo a\u00f1o. Por esta raz\u00f3n, no deben asustarse por las ocasiones de superar oportunistamente sus presupuestos al probar nuevas campa\u00f1as de marketing, nuevas tecnolog\u00edas o nuevos servicios. La consecuencia de hacerlo es, sencillamente, menos beneficios. Las ventajas de hacerlo son numerosas, incluido un mayor beneficio. En este sentido, los directivos de las empresas deber\u00edan adoptar un enfoque \u00e1gil a la hora de presupuestar, autoriz\u00e1ndose a gastar m\u00e1s dinero en una categor\u00eda (Por ejemplo<\/em>marketing) mediante el ahorro de otra categor\u00eda (Por ejemplo<\/em>En la mayor\u00eda de los casos, los gastos de viaje se imputan a una l\u00ednea de gastos en lugar de retenerse como beneficio adicional.<\/p>\n

<\/span>Pilar n\u00ba 4: Informaci\u00f3n continua<\/span><\/h2>\n

Al igual que los juicios no se ganan simplemente por lo que ocurre dentro de una sala, la planificaci\u00f3n financiera en los bufetes de abogados no se gana simplemente superando un proceso de planificaci\u00f3n puntual al final de un ejercicio fiscal.<\/p>\n

Los informes continuos de las principales m\u00e9tricas a los directivos de los bufetes a lo largo del a\u00f1o ayudan a la empresa a mantener el rumbo de sus planes financieros y pueden proporcionar se\u00f1ales de advertencia tempranas de que determinadas tendencias o acontecimientos pueden poner en entredicho las hip\u00f3tesis, los modelos de planificaci\u00f3n o las proyecciones de la empresa. Adem\u00e1s, estos informes a lo largo del tiempo pueden detectar fallos o puntos ciegos en los supuestos, modelos de planificaci\u00f3n o proyecciones de una empresa que deber\u00e1n remediarse durante la siguiente ronda de planificaci\u00f3n de fin de a\u00f1o.<\/p>\n

Todos los meses, los accionistas y el equipo ejecutivo de nuestra empresa reciben un informe mensual detallado sobre las finanzas de la empresa. Cuando decimos detallado, queremos decir detallado: El informe suele superar las 100 p\u00e1ginas. Pero el informe no es s\u00f3lo una colecci\u00f3n de tablas y gr\u00e1ficos. Cada informe contiene una narraci\u00f3n sencilla pero detallada que educa al lector sobre la historia que cuentan los datos del informe. Y aunque nuestros informes mensuales son extensos y granulares, no es necesario que lo sean. La clave para los l\u00edderes de los bufetes de abogados es encontrar un nivel de informaci\u00f3n en su empresa que les permita desentra\u00f1ar y entender lo que dicen los n\u00fameros para ese per\u00edodo de informaci\u00f3n.<\/p>\n

Nuestros informes mensuales son importantes porque mantienen a la direcci\u00f3n de nuestra empresa al corriente de c\u00f3mo se comparan los ingresos, gastos, beneficios y presupuestos reales con nuestras previsiones para esas partidas. Podemos ver f\u00e1cilmente si hay anomal\u00edas que est\u00e1n haciendo que nuestras previsiones y presupuestos se desv\u00eden del objetivo, y si nuestros esfuerzos de marketing est\u00e1n generando los ingresos que preve\u00edamos de la forma en que preve\u00edamos que lo har\u00edan.<\/p>\n

Para que estos informes sean eficaces, el personal de la empresa encargado de elaborarlos debe evitar ahogar en datos a los accionistas y a la direcci\u00f3n. Estas personas deben saber qu\u00e9 es importante para los directivos de su empresa, qu\u00e9 datos les interesan m\u00e1s y c\u00f3mo traducir y resumir lo que dicen las cifras. Las empresas que emiten estos informes continuos tendr\u00e1n que formar sus equipos financieros y contables de manera que puedan equilibrar la avalancha de actividad mensual relacionada con estos informes con el trabajo financiero y contable cotidiano que realizan normalmente.<\/p>\n

<\/span>\u00bfLos cuatro primeros de muchos pilares?<\/span><\/h2>\n

Los entresijos de la planificaci\u00f3n financiera de los bufetes de abogados son complejos y variables. Un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gico y eficaz para un bufete de veinte abogados de demandantes por lesiones catastr\u00f3ficas puede no ser ni estrat\u00e9gico ni eficaz para un bufete de defensa de seguros de veinte abogados o para un bufete de defensa de seguros de 200 abogados.<\/p>\n

Sin embargo, todos los despachos de abogados se beneficiar\u00edan de una planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o que se apoye en los cuatro pilares que hemos descrito en las partes I y II de esta serie. Sin duda, habr\u00e1 pilares adicionales que las empresas con determinadas pr\u00e1cticas, o que tengan determinados tama\u00f1os, se beneficiar\u00edan de incorporar a su propia planificaci\u00f3n. Pero estos cuatro pilares proporcionan una base financiera s\u00f3lida sobre la que los directivos de cualquier empresa pueden construir su planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o, garantizando que sus empresas sigan siendo empresas en funcionamiento que puedan servir a sus clientes y a la sociedad.<\/p>\n

Si tiene alguna pregunta sobre los cuatro pilares que hemos tratado en esta serie o sobre la planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o en su empresa en general, env\u00edenos un correo electr\u00f3nico. Estaremos encantados de explicarle el proceso.<\/p>\n

Shawn Lehocky<\/a>\u00a0es el director ejecutivo de Pond Lehocky Giordano LLP, el mayor bufete de abogados especializado en indemnizaci\u00f3n e incapacidad laboral de Pensilvania, y uno de los mayores de EE.UU.\u00a0Bryan Reilly<\/a>\u00a0es el director financiero del bufete. Se puede contactar con ellos en\u00a0slehocky@pondlehocky.com<\/a>\u00a0y\u00a0breilly@pondlehocky.com<\/a>, respectivamente.<\/em><\/p>\n

Reimpreso con permiso de la edici\u00f3n del 12 de diciembre de 2023 de The Legal Intelligencer \u00a9 2023 ALM Media Properties, LLC. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducci\u00f3n sin autorizaci\u00f3n. P\u00f3ngase en contacto con el 877-257-3382 o\u00a0reprints@alm.com.<\/a><\/em><\/p>\n <\/section>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":true,"footnotes":"","_elementor_data":""},"categories":[22],"tags":[],"class_list":["post-5421","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-gestion-de-bufetes-de-abogados"],"acf":[],"page_builder_type":"gutenberg","gutenberg_data":[],"yoast_head":"\nLos cuatro pilares b\u00e1sicos de la planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o de un bufete de abogados - Parte II<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"CEO Shawn Lehocky and CFO Bryan Reilly discuss the last two pillars of law firm year-end financial planning - setting goals and budgets based on revenue projections and ongoing reports.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.pondlehocky.com\/es\/gestion-de-bufetes-de-abogados\/los-cuatro-pilares-basicos-de-la-planificacion-financiera-de-fin-de-ano-de-un-bufete-de-abogados-parte-ii\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Los cuatro pilares b\u00e1sicos de la planificaci\u00f3n financiera de fin de a\u00f1o de un bufete de abogados \u2013 Parte II\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"CEO Shawn Lehocky and CFO Bryan Reilly discuss the last two pillars of law firm year-end financial planning - 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