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Los costes de no dar prioridad al servicio al cliente en su empresa

Ya hemos superado la época en la que el concepto de servicio al cliente proactivo, receptivo y en constante mejora era un concepto «bonito de tener» para los bufetes de abogados. Independientemente del tamaño de su bufete, su ubicación o las áreas del derecho que practiquen sus abogados, el servicio al cliente debe ser una oferta tan esencial de su bufete como los servicios jurídicos que presta.

Sin embargo, hoy en día, basta con mirar las reseñas en Internet, las mesas redondas con asesores jurídicos generales y las quejas de los colegios de abogados para encontrar ejemplos de cómo los abogados y los bufetes enfocan el servicio al cliente de forma deficiente. Desde no mantener a los clientes al corriente de lo que ocurre en sus asuntos legales, hasta pasar largos periodos de tiempo sin ponerse en contacto con ellos, pasando por no interesarse por su negocio y su sector, los abogados siguen dejando mucho que desear en lo que respecta al servicio al cliente.

Según nuestra experiencia, muchos bufetes consideran que el aumento de sus operaciones de atención al cliente supone costes irrecuperables de personal o tecnología que nunca recuperarán. Dejando de lado por el momento lo errónea que es esa creencia, lo contrario es demasiado cierto. Al no centrarse en el servicio al cliente en sus bufetes, los abogados incurren en costes -algunos ocultos, otros no- que frenan sus ingresos y su crecimiento general. Analizaremos estos costes en detalle, haciendo referencia a ejemplos reales de lo importantes que pueden ser.

Coste nº 1: Pérdida de clientes

Cuando los bufetes de abogados no pueden ofrecer al menos un servicio adecuado al cliente, como responder a sus correos electrónicos, llamadas o mensajes de texto en un plazo de seis a ocho horas o ponerse en contacto con ellos periódicamente aunque no haya novedades en sus asuntos, los clientes manifiestan su descontento. Algunos clientes llevarán sus asuntos a otra parte. Otros concluirán su asunto con la empresa, pero no le aportarán ninguno nuevo. Otros pueden dejar reseñas negativas en Internet o incluso ponerse en contacto con el Colegio de Abogados.

Una encuesta realizada por Case Status entre bufetes de abogados de consumidores estima que entre el 2% y el 5% de los casos se desvían antes de su finalización. Esto no sólo significa que no se obtienen ingresos de estos casos, sino que el coste de oportunidad de la pérdida de tiempo y recursos del personal duplica los efectos. Por cada millón de dólares de ingresos producidos en un año, esta cantidad de rotación costaría a una empresa entre 20.000 y 50.000 dólares en ingresos perdidos.

Coste nº 2: Falta de crecimiento de la empresa

Un efecto secundario de la pérdida de clientes es que los bufetes pueden perder la capacidad de ofrecer nuevos servicios o áreas de práctica. Una empresa que presta servicios a empresas de nueva creación puede encontrarse con que, al cabo de uno o dos años de trabajar con sus clientes, éstos necesiten orientación adicional en materia de impuestos, fusiones y adquisiciones, y derecho laboral. Pero si la empresa tiende a no retener a ese tipo de clientes durante el tiempo suficiente para llegar a ese punto, no verá qué oportunidades tiene de ampliar su oferta para servir mejor a sus clientes. Como resultado, puede tener dificultades para aumentar los valores de vida de sus clientes.

Coste nº 3: Asociaciones de referencia dañadas

Como todos sabemos, en una comunidad jurídica se corre rápidamente la voz sobre las cosas buenas -y malas- que ocurren en los bufetes de abogados. Si un bufete de abogados no da prioridad al servicio al cliente, los clientes remitidos al bufete que no estén satisfechos con el servicio que reciben pueden hacérselo saber a las personas que les remitieron. Las fuentes de referencias pueden dejar pasar un caso de servicio al cliente deficiente, pero si se convierte en un patrón, u otras fuentes de referencias les instan a dejar de remitir clientes, se llevarán sus referencias a otra parte.

Coste nº 4: críticas negativas

Es poco probable que un cliente que considere que está recibiendo un servicio deficiente por parte de un bufete de abogados diga a sus amigos, familiares o contactos comerciales que deberían ponerse en contacto con ese bufete en relación con un asunto jurídico que tengan entre manos. O, en el peor de los casos, estos clientes acudirán a un sitio público de críticas en línea y expondrán sus opiniones a la vista de todos.

En el caso de Pond Lehocky Giordano, se comprendía la importancia de las reseñas en línea y las referencias directas, pero pocos esfuerzos movían la aguja. La investigación demostró que dos tercios de los clientes potenciales utilizan referencias directas en la decisión de contratar a un abogado. La empresa estimaba que, en el caso de los clientes de indemnización por accidentes laborales, la cifra era más bien de un tercio. En otras palabras, por cada 100 nuevos prospectos que entran en los canales de admisión de la empresa, ese número debería haber sido de aproximadamente 133. Gracias a la tecnología de servicio al cliente, el bufete empezó a ver referencias más cercanas a esa cifra en porcentaje.

Coste nº 5: Empleados quemados

Pocos directores de bufetes miran a su alrededor y dicen: «Nos vendrían bien más ineficiencias y deberíamos crear tareas innecesarias para que las realicen nuestros abogados y nuestro personal.» Pero eso es exactamente lo que hacen esos directivos cuando se niegan a dar prioridad al servicio al cliente.

Cuando los bufetes no dan prioridad al servicio al cliente, por ejemplo, utilizando la tecnología para automatizar las actualizaciones de los clientes, las solicitudes de información, la creación y firma de documentos, o la preparación de los clientes para los siguientes pasos en sus asuntos legales, crean más trabajo para sus abogados y personal. El flujo de trabajo imprimir el documento/firmar el documento/escanear el documento/enviar el documento por correo electrónico de 2010 debería quedarse ahí. Lo mismo debería ocurrir con las llamadas telefónicas y los correos electrónicos en los que un abogado o un miembro del personal habla de las seis ventanas en las que está disponible para mantener una conversación con un cliente en los próximos días y luego espera a que el cliente responda con su disponibilidad.

(En su lugar, el abogado o el miembro del personal debe enviar un enlace a través del cual el cliente pueda programar directamente una reunión, basándose en las directrices que el abogado o el miembro del personal haya creado para programar reuniones).

Los bufetes que dan prioridad al servicio al cliente cuando se comunican con ellos sobre sus asuntos legales liberan a sus abogados y a su personal para que trabajen en tareas de alto valor que no se pueden delegar ni externalizar a la tecnología. También se aseguran de que su mejor escenario en cuanto a la frecuencia con la que sus abogados y personal se comunican con sus clientes se convierta en el escenario por defecto.

Pond Lehocky Giordano calculó que cada llamada telefónica o correo electrónico tardaba unos cinco minutos en responderse. Además, aproximadamente el 90% de las personas que llamaban hacían la misma pregunta: «¿En qué punto de mi caso me encuentro?» Por cada 1.000 llamadas entrantes que recibía la empresa en una semana, se necesitaban 83,3 horas de personal para atenderlas. Una vez empleada la tecnología de servicio al cliente para recuperar este tiempo, la productividad -y la moral- se dispararon.

Coste nº 6: Debilitamiento de la cultura empresarial

Cuando un bufete no da prioridad al servicio al cliente, los abogados y el personal que se comunican regularmente con los clientes se llevan la peor parte. Recibirán correos electrónicos, mensajes de texto y llamadas telefónicas de clientes desagradables o ansiosos que se sienten así porque su abogado no les pone al día regularmente sobre el estado de su asunto o les adelanta lo que está por venir. Los abogados y el personal también pueden estar estresados porque persiguen constantemente a clientes que no responden antes de que se cumplan los plazos. Pueden tener la sensación de estar siempre apagando fuegos en lugar de hacer avanzar los asuntos de sus clientes.

Como resultado, estos abogados y empleados pueden desarrollar un comportamiento negativo contagioso que hunde la moral de la oficina y envenena la cultura. Esto podría aumentar la rotación dentro de un bufete, obligando a la empresa a gastar un tiempo y un dinero preciosos en reclutar, contratar y formar a nuevos abogados y personal.

Compárelo con la cultura de una empresa en la que los clientes están contentos porque esa empresa da prioridad al servicio al cliente. Los abogados y el personal del bufete se comunican frecuentemente con sus clientes independientemente del estado de su asunto legal, les envían tarjetas de cumpleaños y aniversario y les tratan como si fuera un privilegio llamarlos sus clientes. Esos clientes satisfechos contagian a los abogados y al personal, haciéndoles felices y productivos, lo que aumenta la moral y la retención.

Coste nº 7: Menor reputación

En todos los mercados jurídicos y en todas las áreas de práctica, algunos despachos de abogados destacan sobre los demás. La forma en que sus socios directores o ejecutivos dirigen estas empresas es la envidia de sus homólogos (y, en secreto, de sus competidores). Estas empresas son innovadoras y líderes de opinión. Los clientes lo saben, las fuentes de referencia lo saben, los medios de comunicación lo saben, los jueces lo saben y los abogados laterales y el personal lo saben.

Una similitud clave entre estos bufetes es su enfoque del negocio de la abogacía, en concreto su comprensión de que los clientes han sido mimados por Amazon, Nordstrom, Trader Joe’s y otras empresas conocidas por su enfoque en el servicio al cliente. Estas empresas saben que sus clientes esperan un nivel igualmente alto de servicio al cliente de cualquier entidad con la que hagan negocios. El enfoque de estas empresas en la satisfacción del cliente y la inversión en ella es un motor clave de su crecimiento, que alimenta su capacidad para invertir en iniciativas que hacen que su empresa sea más eficiente y rentable, lo que les permite seguir invirtiendo en la satisfacción del cliente y mantener esta rueda volante girando.

Las empresas que no den prioridad al servicio al cliente no serán consideradas innovadoras ni líderes de opinión. Demasiados clientes y demasiadas fuentes de recomendación sabrán que esas empresas no ofrecen un buen servicio al cliente.

Sin la capacidad de convertir sistemáticamente a los clientes en defensores de la empresa y de obtener referencias de nuevos clientes, estas empresas no conseguirán un crecimiento constante de sus operaciones, lo que probablemente les impida invertir en sistemas, procesos y tecnología que diferencien a sus empresas de la competencia.

Ahora es el momento de invertir en el servicio al cliente

Independientemente de las áreas del Derecho que practique su bufete, hoy en día son más competitivas que nunca. Desgraciadamente, la competencia no hará sino aumentar a medida que desaparezcan las barreras de entrada, incluidas las normas deontológicas que impiden a los no abogados ser propietarios de bufetes.

La mayoría de los clientes no podrán decir lo magnífico que es el informe que presentaste en su nombre o por qué tus negociaciones sobre uno de sus recientes acuerdos deberían ser objeto de un estudio de caso de Harvard Business Review. Pero podrán darse cuenta de si su empresa da prioridad a su satisfacción a través del servicio al cliente que presta.

Sabrán si su empresa responde con prontitud a sus correos electrónicos, mensajes de texto o llamadas telefónicas. Sabrán si su bufete se pone en contacto con ellos de forma proactiva para informarles de la evolución de su asunto o para asegurarse de que sus circunstancias no han cambiado sustancialmente. Y sabrán si su empresa los valora como clientes.

No importa cuánto crea que costaría priorizar el servicio al cliente en su empresa, los costes de NO hacerlo son mayores y podrían ser mucho más peligrosos para la salud y el bienestar de su empresa.

Jason Romanosky es Director de Marketing de Case Status, una plataforma de servicio al cliente para bufetes de abogados. Shawn Lehocky es el Consejero Delegado de Pond Lehocky Giordano, el mayor bufete de abogados especializado en indemnización por accidente laboral e incapacidad de Pensilvania, y uno de los mayores de Estados Unidos. Se puede contactar con ellos en jromanosky@casestatus.com y slehocky@pondlehocky.com, respectivamente.

Reimpreso con permiso de la edición del 26 de septiembre de 2023 de The Legal Intelligencer © 2023 ALM Media Properties, LLC. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción sin autorización. Póngase en contacto con el 877-257-3382 o reprints@alm.com.

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