Por Shawn Lehocky y Bryan Reilly
Los bufetes de abogados de contingencia son empresas. Siempre lo han sido y hay que dirigirlos como tal.
No saber qué aspectos de las operaciones de marketing y captación de su empresa están funcionando como es debido no es forma de dirigir un negocio.
Un negocio rentable es un negocio en crecimiento. Pero, ¿cómo pueden saber las empresas de contingencia, en un momento dado, si son rentables?
Aunque los socios capitalistas de un bufete de contingencia se consideren miembros de una noble profesión y no propietarios de un negocio, si no dirigen su bufete con eficacia o delegan esa tarea en un colega cualificado, no podrán pagar la nómina ni invertir en los asuntos de sus clientes y, lo que es más importante, no tendrán un bufete abierto para atender a sus clientes. Esos socios capitalistas se deben a sus clientes y colegas para mantener su empresa abierta manteniéndola rentable.
Como director ejecutivo y director financiero del mayor bufete de abogados de indemnización por accidente de trabajo y discapacidad de Pensilvania, sentimos esa misma responsabilidad. Nos debemos a nuestros clientes, al personal y a los abogados para mantener nuestro bufete en funcionamiento y rentable. Lo hacemos, en parte, teniendo acceso a datos que nos muestran la situación financiera de nuestra empresa en cualquier momento. Esos datos nos dirán si nuestro bufete está funcionando a un ritmo rentable, y si es así, cómo de rentable es. Al fin y al cabo, nuestro bufete no puede luchar por nuestros clientes si ya no está en activo.
Naturalmente, nuestro deseo de ver una instantánea de la rentabilidad de nuestra empresa en un momento dado plantea una serie de preguntas. ¿A qué métricas necesitamos acceder en tiempo real para poder ver la rentabilidad de nuestra empresa en cualquier momento? ¿Cuál es la relación entre cada una de esas métricas? ¿Qué datos necesitaríamos en nuestros sistemas de contabilidad, gestión de consultas y gestión de relaciones con los clientes para alimentar esas métricas?
El papel de los indicadores clave de rendimiento en los bufetes de abogados
En la jerga empresarial, las métricas que buscamos se considerarían «indicadores clave de rendimiento», o KPI.
Un KPI es una medida cuantificable del rendimiento, seguida a lo largo del tiempo, que proporciona pruebas objetivas del progreso o de la falta del mismo. Mide lo que hay que medir para progresar. Sirve de guía para todas las personas de una empresa que necesitan y quieren tomar mejores decisiones. Un KPI puede ser un indicador temprano de los ingresos y beneficios futuros. Por ejemplo, si sabe que por cada diez clientes potenciales, contratará una media de tres clientes cuyos asuntos le reportarán a su bufete una media de 7.500 dólares en honorarios, puede predecir los ingresos que obtendrá su bufete basándose únicamente en el número de clientes potenciales que tenga en cada momento.
Los despachos de abogados de todo tipo deben ser entidades generadoras de beneficios. Pueden y deben beneficiarse del uso de los KPI al igual que otras empresas. Mediante el uso de indicadores clave de rendimiento, las empresas pueden evaluar su rendimiento con respecto a objetivos cuantificables. Pueden determinar quién en la empresa es responsable de sus éxitos o fracasos. Y pueden hacer un seguimiento de los resultados específicos a lo largo del tiempo, en particular de los esfuerzos de publicidad, marketing y captación de una empresa, lo que facilita la predicción de los esfuerzos que funcionarán en el futuro.
A veces, los KPI varían de un bufete a otro. Un bufete de abogados de daños personales de gran volumen puede considerar el número de llamadas de posibles clientes como un KPI. Un bufete de daños personales catastróficos puede considerar como KPI el número de fuentes de remisión que remitieron al bufete un caso en los últimos 90 días. Una boutique de inmigración podría considerar como KPI el número de descargas de un libro electrónico o de un folleto en lengua extranjera.
Pero otros KPI deberían ser universales. Todos los bufetes pueden beneficiarse de saber cuáles son sus honorarios medios para determinados tipos de asuntos, junto con el número de asuntos que llegan por referencias, búsquedas en la web, medios sociales y otras fuentes. También sería útil hacer un seguimiento del «índice de victorias» de sus abogados.
¿La única ecuación con la que puedes gestionar tu bufete de abogados de contingencia?
Desde hace algún tiempo, hemos estado trabajando en lo que creemos que es el santo grial para los gerentes de los bufetes de abogados de contingencia: una única ecuación que reúne muchos de los KPI más importantes de un bufete y que arroja un número que da a esos gerentes una instantánea de cómo está su bufete financieramente con respecto a los ingresos netos de la empresa.
Después de muchas pruebas y errores, esta es nuestra actual iteración de esa ecuación:
Prospectos x Contacto % x Calificados % x Retenidos % x Generación de comisiones % x Comisión media – (Gastos fijos + operativos) = Ingresos netos
Cada variable representa una métrica clave que puede utilizarse para planificar, predecir y determinar los ingresos y la rentabilidad futuros de una empresa:
- el número de posibles clientes,
- qué porcentaje de esos clientes ha sido contactado,
- qué porcentaje ha sido calificado como cliente potencial,
- qué porcentaje se ha retenido,
- qué porcentaje tiene asuntos que generan honorarios, y
- la comisión media generada, menos los gastos fijos y operativos de la empresa.
Este es un ejemplo de cómo podría ser la ecuación para una empresa de contingencia relativamente nueva:
52 (prospectos) x 85% (% de contacto) x 45% (% de calificación) x 75% (% de retención) x 80% (% de generación de comisiones) x 5.000 dólares (comisión media) – 35.000 dólares (gastos fijos + operativos) = 24.670 dólares (ingresos netos)
La ecuación proporciona un resultado que cuenta posiblemente la historia más importante posible para un bufete de abogados: su ingreso neto estimado. Esto, en sí mismo, es una característica importante de la ecuación.
Sin embargo, ésta es sólo una parte de la información importante que proporciona la ecuación. Además, las variables de la ecuación interactúan entre sí en forma de ratios para contar sus propias historias que pueden descubrir los puntos débiles de los procesos de marketing y admisión de un bufete, así como su prestación de servicios jurídicos.
Además de los resultados de la ecuación, he aquí cinco ratios que implican las variables de la ecuación a las que las empresas de contingencia deberían prestar mucha atención:
1. % de calificados / prospectos. Lanzar una amplia red de publicidad y marketing para atraer un gran volumen de clientes potenciales puede ser beneficioso para las empresas de contingencia en algunos aspectos y será costoso en otros. Pero la mayoría de las empresas sólo querrán atraer a clientes potenciales que realmente necesiten sus servicios, y a los que las empresas tengan el deseo y la capacidad de atender.
Cada bufete debería tener un conjunto de preguntas básicas de calificación para determinar si un cliente potencial debe avanzar por el embudo de admisión del bufete y, en última instancia, hablar con un abogado. Este ratio ayuda a una empresa de contingencia a determinar si su publicidad y marketing están atrayendo el tipo adecuado de clientes potenciales para su empresa, y si sus esfuerzos de captación son eficaces para calificar a los clientes potenciales.
2. % retenido / % calificado. Al indicar el porcentaje de clientes potenciales cualificados que realmente firman como clientes, este ratio muestra la tasa de cierre de una empresa de contingencia. Este ratio dejará claro si el equipo de captación de una empresa está haciendo su trabajo, y si los miembros del personal o los abogados que la empresa considera que son sus «cerradores» están realmente cerrando nuevos clientes.
3. % de generación de comisiones / % de retención. Este ratio mide la calidad del inventario de una empresa de contingencia y ayudará a explicar si está calificando y reteniendo los casos adecuados. Si es así, esta cifra debería ser alta. Esta cifra nunca será del 100% porque habrá un desgaste natural de clientes que ya no están interesados en presentar una reclamación, que fallecen o que ya no pueden ser representados, así como los (esperemos que sean pocos) asuntos de clientes para los que no hay recuperación. Dicho esto, el objetivo debería ser siempre una proporción del 100%. Si un bufete de contingencia cree que su ratio parece bajo, eso es un indicio de que está aceptando demasiados casos de baja calidad. Esto da lugar a la desafortunada realidad de pagar gastos de funcionamiento e invertir en gastos de litigio que nunca generarán un retorno.
Los gestores de las empresas de contingencia deben centrar sus esfuerzos en aumentar continuamente los honorarios totales por caso, aplicando estrategias agresivas para maximizar el valor de cada caso. En las empresas de contingencia, los intereses del cliente suelen estar alineados con los de la empresa. Por ello, maximizar el valor del caso es casi siempre lo mejor para el cliente y para la empresa.
4. Gastos operativos / Gastos fijos. Toda empresa de imprevistos debe tener un presupuesto anual compuesto por gastos fijos, como el alquiler, y variables, como la publicidad. Los directivos de las empresas deben ser conscientes de los gastos de sus empresas y evaluarlos sistemáticamente. Además, si los ingresos no cumplen las expectativas, deben conocer los gastos variables que pueden reducir para mantener sus objetivos de rentabilidad. Los directivos de la empresa también deben gestionar el rendimiento de estos gastos identificando si incurrir en determinados gastos puede conducir a una mayor rentabilidad, y ajustando entonces ese gasto en consecuencia.
5. Ingresos netos/ingresos. A veces, una parte importante de los ingresos brutos obtenidos por las comisiones no se traduce en ingresos netos. Este ratio mide una combinación de los gastos de la empresa de contingencia, los gastos operativos, la disciplina financiera y los niveles de reinversión.
Los sistemas detrás de la ecuación
La construcción de esta ecuación y la obtención de sus insumos tiene importantes implicaciones para los sistemas de recopilación de datos e información de una empresa de contingencia.
Para hacer un seguimiento de estos KPI, una empresa debe crear cuadros de mando de gestión interna teniendo en cuenta los KPI. En la medida de lo posible, los cuadros de mando deben estar automatizados para evitar los errores humanos. «La basura que entra, la basura que sale» es inevitable si los sistemas de recopilación de datos y de información que alimentan la ecuación son ineficaces.
Además, a la hora de crear informes adicionales basados en los cuadros de mando, los responsables deben preguntarse siempre: «¿Qué pregunta estamos tratando de responder?». A continuación, deben trabajar hacia atrás para asegurarse de que obtienen datos que responden a esa pregunta.
La ecuación puede hacer mucho, pero no todo
Hay una salvedad en la ecuación. Puede alertar a la dirección del bufete de un problema en desarrollo o de un éxito, pero puede no ser capaz de señalar la causa raíz del problema o del éxito. Sólo puede proporcionar la dirección general que hay que seguir para investigar más.
En la ecuación, hay una relación entre las variables, pero cada una debe evaluarse de forma independiente. Por lo general, es mejor trabajar a través de la tubería de adquisición de clientes, comenzando por la parte superior. Cada variable posterior depende en gran medida de las variables anteriores. Los problemas al principio de la cadena se magnifican a medida que avanzan por el sistema.
Por ejemplo, una empresa de contingencia podría notar que su ratio % retenido / % calificado, que representa el porcentaje de prospectos que retuvieron la empresa sobre el número de prospectos calificados, ha aumentado durante el último año. Esta métrica indicaría que algo ha cambiado, pero no podría decir cuál es la causa del cambio. Los datos sólo podían orientar al equipo operativo de la empresa sobre dónde buscar.
El equipo podría descubrir, por ejemplo, que la tasa de conversión aumentó en los casos en los que la empresa trajo a un socio con nombre para cerrar un prospecto o que, en ciertos casos, traer a un equipo diverso de socios y asociados llevó a más prospectos a retener la empresa. O, como acabamos de aludir en relación con el trabajo a través de la tubería, tal vez la empresa simplemente está haciendo un mejor trabajo creando un marketing más eficaz que atrae a mejores clientes potenciales, o tal vez la empresa está haciendo un mejor trabajo de contacto con los clientes potenciales.
Además, es útil comparar las estadísticas problemáticas con los datos históricos, en la medida en que estos últimos estén disponibles. Por ejemplo, si el porcentaje de retención de una empresa de contingencia ha sido históricamente del 75% con una desviación estándar de +/- 5%, y en el mes actual es del 60%, eso es una indicación de que algo en el sistema PUEDE estar mal. Este tipo de referencia es bueno para identificar rápidamente las anomalías y señalar a la dirección el origen probable de un problema.
Poner en práctica la ecuación
Curiosamente, cualquiera de las variables de la ecuación puede hundir una empresa de contingencia, por muy bien que funcionen las demás partes del negocio.
Por ejemplo, considere los gastos. Un bufete de contingencia podría tener la mejor «fachada de la casa», convirtiendo un sólido porcentaje de posibles casos en honorarios. Pero si los gastos del bufete son desmesurados, el bufete no gana nada con esos casos e incluso puede perder dinero.
Por otro lado, un bufete de contingencia podría atraer a posibles clientes con casos de alta calidad, convertirlos en clientes reales a un ritmo elevado y convertir el trabajo en honorarios. Pero si la empresa cuenta con los abogados o el personal equivocado para llevar los casos y no recibe todo el valor de los mismos, podría estar dejando ingresos adicionales (y beneficios) sobre la mesa.
Todos los aspectos de un bufete de abogados de contingencia están conectados: desde el marketing, hasta la admisión, pasando por la prestación de servicios jurídicos. Las empresas de contingencia no deben perder de vista esto y deben tener bucles de retroalimentación de cada departamento representado por las variables en la ecuación anterior para que sirva a su propósito.
Además, hay que vigilar todas las variables de la ecuación. Todos los departamentos relevantes de una empresa de contingencia deben estar unificados a la hora de observar los KPIs globales de la ecuación y tomar medidas en función de lo que muestren.
Si eso ocurre, esta ecuación puede ser realmente la única ecuación con la que puede gestionar su bufete de abogados de contingencia.
(Nos encanta hablar con otros ejecutivos de bufetes de abogados y socios de capital sobre cómo pueden gestionar mejor sus bufetes haciendo un seguimiento más exhaustivo de los KPI y aplicando la ecuación anterior. Si está interesado en saber más sobre cualquiera de los dos temas, póngase en contacto con nosotros. Nos encantaría charlar).
Shawn Lehocky es el director general de Pond Lehocky Giordano LLP. Bryan Reilly es el director financiero de la empresa. Se puede contactar con ellos en
slehocky@pondlehocky.com
y
breilly@pondlehocky.com
respectivamente.
Reimpreso con permiso de la edición del 14 de enero de 2022 de The Legal Intelligencer © 2022 ALM Media Properties, LLC. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la duplicación sin autorización, póngase en contacto con el 877-257-3382 o reprints@alm.com.
