En la primera parte de esta serie, analizamos los dos primeros pilares de la planificación financiera de fin de año para los despachos de abogados: revisar los resultados del año en curso y proyectar los ingresos del año siguiente. En este artículo analizamos los dos restantes.
Pilar nº 3 – Fijación de objetivos y elaboración de presupuestos basados en las previsiones de ingresos
Una vez que los directivos de un bufete han creado o revisado los modelos de proyección para estimar los ingresos que generarán sus asuntos el año siguiente y cuándo recibirá el bufete esos ingresos, pueden empezar a fijar los objetivos financieros y de rendimiento para ese año.
Un punto de partida común es identificar una cantidad de beneficios o un margen de beneficios que la empresa quiere alcanzar. Una vez que los directivos de una empresa lo hayan hecho, podrán trabajar hacia atrás y establecer un límite máximo para sus gastos en función de su objetivo de beneficio/margen de beneficio y de los ingresos previstos.
A la hora de establecer un límite máximo de gastos, los directivos de la empresa deben fijarse primero en los gastos fijos previstos, como el alquiler y las nóminas, ya que son los que menos margen de maniobra tienen. A partir de ahí, pueden determinar de cuánto dinero dispondrán probablemente para gastos discrecionales, como inversiones en marketing y mejora de la tecnología y la infraestructura. Las empresas pueden hacerlo como porcentaje del presupuesto o como porcentaje de los ingresos.
Después de que los directivos de una empresa determinen cuánto dinero destinarán a gastos discrecionales, pueden asignar esos fondos a partidas específicas. Por ejemplo, si una empresa decide que quiere gastar 500.000 dólares en marketing en el próximo ejercicio fiscal, los responsables de la empresa pueden dividir ese presupuesto entre varios canales y tácticas, como televisión, vallas publicitarias y online. Pueden adoptar enfoques similares con gastos como la tecnología.
Los directivos de las empresas pueden ir un paso más allá y determinar los presupuestos para los distintos canales y tácticas de marketing que proporcionarán a determinados socios o grupos de práctica. Una vez que los responsables hacen las asignaciones anuales, de forma similar a los ingresos, su empresa debe determinar cuándo incurrir en ese gasto, suponiendo que haya flexibilidad para hacerlo. En cuanto al pago de esos gastos, los directivos de la empresa deben tener en cuenta sus expectativas de ingresos para evitar que un gasto provoque problemas de tesorería. Con una presupuestación tan detallada, las empresas pueden evitar que los gastos se escapen de las manos y hagan mella en sus márgenes de beneficio. Además, este nivel de detalle ayuda a planificar la tesorería.
Para cualquier gasto, los responsables de la empresa deben proyectar el rendimiento que esperan obtener de él. Basándose en datos históricos, un bufete podría proyectar un rendimiento de tres dólares por cada dólar invertido en marketing, o un aumento del margen de beneficios de un tanto por ciento al contratar a un nuevo abogado y darle una carga de casos completa.
A veces, el rendimiento de la inversión puede no derivarse directamente de ella, pero no por ello es menos tangible. Por ejemplo, una inversión en un nuevo software que haga que los asistentes jurídicos sean un 35% más eficientes podría, con el tiempo, amortizar el coste anual del software diez veces cada año. Un nuevo sistema telefónico que haga más felices a los clientes podría amortizarse por sí solo gracias al aumento de las referencias y las reseñas en línea que hacen que los antiguos clientes recomienden a más clientes nuevos.
En el caso de determinados gastos discrecionales o inversiones, los directivos de las empresas deben pensar a largo plazo y más allá del próximo año. Por esta razón, no deben asustarse por las ocasiones de superar oportunistamente sus presupuestos al probar nuevas campañas de marketing, nuevas tecnologías o nuevos servicios. La consecuencia de hacerlo es, sencillamente, menos beneficios. Las ventajas de hacerlo son numerosas, incluido un mayor beneficio. En este sentido, los directivos de las empresas deberían adoptar un enfoque ágil a la hora de presupuestar, autorizándose a gastar más dinero en una categoría (Por ejemplomarketing) mediante el ahorro de otra categoría (Por ejemploEn la mayoría de los casos, los gastos de viaje se imputan a una línea de gastos en lugar de retenerse como beneficio adicional.
Pilar nº 4: Información continua
Al igual que los juicios no se ganan simplemente por lo que ocurre dentro de una sala, la planificación financiera en los bufetes de abogados no se gana simplemente superando un proceso de planificación puntual al final de un ejercicio fiscal.
Los informes continuos de las principales métricas a los directivos de los bufetes a lo largo del año ayudan a la empresa a mantener el rumbo de sus planes financieros y pueden proporcionar señales de advertencia tempranas de que determinadas tendencias o acontecimientos pueden poner en entredicho las hipótesis, los modelos de planificación o las proyecciones de la empresa. Además, estos informes a lo largo del tiempo pueden detectar fallos o puntos ciegos en los supuestos, modelos de planificación o proyecciones de una empresa que deberán remediarse durante la siguiente ronda de planificación de fin de año.
Todos los meses, los accionistas y el equipo ejecutivo de nuestra empresa reciben un informe mensual detallado sobre las finanzas de la empresa. Cuando decimos detallado, queremos decir detallado: El informe suele superar las 100 páginas. Pero el informe no es sólo una colección de tablas y gráficos. Cada informe contiene una narración sencilla pero detallada que educa al lector sobre la historia que cuentan los datos del informe. Y aunque nuestros informes mensuales son extensos y granulares, no es necesario que lo sean. La clave para los líderes de los bufetes de abogados es encontrar un nivel de información en su empresa que les permita desentrañar y entender lo que dicen los números para ese período de información.
Nuestros informes mensuales son importantes porque mantienen a la dirección de nuestra empresa al corriente de cómo se comparan los ingresos, gastos, beneficios y presupuestos reales con nuestras previsiones para esas partidas. Podemos ver fácilmente si hay anomalías que están haciendo que nuestras previsiones y presupuestos se desvíen del objetivo, y si nuestros esfuerzos de marketing están generando los ingresos que preveíamos de la forma en que preveíamos que lo harían.
Para que estos informes sean eficaces, el personal de la empresa encargado de elaborarlos debe evitar ahogar en datos a los accionistas y a la dirección. Estas personas deben saber qué es importante para los directivos de su empresa, qué datos les interesan más y cómo traducir y resumir lo que dicen las cifras. Las empresas que emiten estos informes continuos tendrán que formar sus equipos financieros y contables de manera que puedan equilibrar la avalancha de actividad mensual relacionada con estos informes con el trabajo financiero y contable cotidiano que realizan normalmente.
¿Los cuatro primeros de muchos pilares?
Los entresijos de la planificación financiera de los bufetes de abogados son complejos y variables. Un proceso de planificación estratégico y eficaz para un bufete de veinte abogados de demandantes por lesiones catastróficas puede no ser ni estratégico ni eficaz para un bufete de defensa de seguros de veinte abogados o para un bufete de defensa de seguros de 200 abogados.
Sin embargo, todos los despachos de abogados se beneficiarían de una planificación financiera de fin de año que se apoye en los cuatro pilares que hemos descrito en las partes I y II de esta serie. Sin duda, habrá pilares adicionales que las empresas con determinadas prácticas, o que tengan determinados tamaños, se beneficiarían de incorporar a su propia planificación. Pero estos cuatro pilares proporcionan una base financiera sólida sobre la que los directivos de cualquier empresa pueden construir su planificación financiera de fin de año, garantizando que sus empresas sigan siendo empresas en funcionamiento que puedan servir a sus clientes y a la sociedad.
Si tiene alguna pregunta sobre los cuatro pilares que hemos tratado en esta serie o sobre la planificación financiera de fin de año en su empresa en general, envíenos un correo electrónico. Estaremos encantados de explicarle el proceso.
Shawn Lehocky es el director ejecutivo de Pond Lehocky Giordano LLP, el mayor bufete de abogados especializado en indemnización e incapacidad laboral de Pensilvania, y uno de los mayores de EE.UU. Bryan Reilly es el director financiero del bufete. Se puede contactar con ellos en slehocky@pondlehocky.com y breilly@pondlehocky.com, respectivamente.
Reimpreso con permiso de la edición del 12 de diciembre de 2023 de The Legal Intelligencer © 2023 ALM Media Properties, LLC. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción sin autorización. Póngase en contacto con el 877-257-3382 o reprints@alm.com.
